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APOTHEKE | Systemblick | 

dm-med im Preiskanal, Hersteller in der Pflicht, Vor-Ort-Strukturen verlieren Reserve und Handlungsmacht spürbar im Alltag der Versorgung

Ausgabe Nr. 102 | Wenn Preise zum Signal werden, entscheidet sich, ob Verantwortung entlang der Kette getragen oder in die Apothekenbilanz gedrückt wird

Stand: Freitag, 19. Dezember 2025, um 14:25 Uhr

Apotheken-News: Kommentar von heute

Kommentar von Seyfettin Günder zu den aktuellen Apotheken-Nachrichten über dm-med, Preiskampf im OTC, Herstellerverhalten im Außendienst, Margendruck und die Frage nach der Zukunftsfähigkeit vor Ort

Der offene Ärger über dm-med ist nicht das Problem, sondern das Symptom. Wer nur die Tonlage sieht, verpasst die Mechanik: Der Preiskanal ist kein zusätzlicher Vertriebskanal, er ist ein neues Führungsrisiko für jede Vor-Ort-Struktur, die schon heute auf knapper Reserve läuft. Denn dort, wo das Geschäft bislang durch Beratung, Verfügbarkeit, Vertrauen und Service stabilisiert wurde, drückt ein aggressives Preisbild die Debatte zurück auf die einfachste Frage: Warum kostet es hier mehr. Das ist keine Konsumentenfrage, das ist eine Systemfrage, weil sie den Betrieb zwingt, jeden Tag neu zu erklären, was in der Preislogik nicht sichtbar ist, und gleichzeitig die Kosten weiterlaufen, die diese Unsichtbarkeit überhaupt erst absichern.

Der Wutbrief eines Inhabers ist deshalb weniger ein emotionaler Ausrutscher als ein Versuch, die Verantwortungskette zu adressieren. Nicht der Außendienst entscheidet über Plattformpreise, aber der Außendienst steht an der Nahtstelle, an der sich Herstellerpolitik in Beziehung übersetzt. Wenn Hersteller die Preisführung im Drogerie- und Versandkontext dulden oder strategisch nutzen, profitieren sie kurzfristig von Reichweite, Abverkauf und Sichtbarkeit. Die Folgekosten wandern jedoch in die Vor-Ort-Apotheken: mehr Rechtfertigungsgespräche, mehr Preisvergleiche am HV-Tisch, mehr Abwanderungsdruck bei planbaren OTC-Umsätzen, mehr Unsicherheit bei Disposition und Teamplanung. Und damit entsteht eine stille Asymmetrie: Der Hersteller kann das Risiko verteilen, der Betrieb vor Ort muss es tragen, weil er nicht nur Ware bewegt, sondern Versorgung organisiert.

Das Gefährliche ist die Gleichzeitigkeit mehrerer Wirkungen. Erstens sinkt die Marge dort, wo sie bislang Quersubvention war: OTC hat in vielen Betrieben nicht den Ruhm, aber die Funktion, Lücken zu schließen, Schwankungen zu glätten, Fortbildung zu finanzieren, Personalbindung zu ermöglichen. Zweitens steigt die Reibung: Gespräche werden länger, Konflikte häufiger, Rabatte zum Erwartungsanker. Drittens wächst das Steuerungsproblem: Wer jeden Tag stärker auf Preisverteidigung fixiert ist, hat weniger Zeit und Kopf für Qualität, Prozesse, Prävention, für das, was den Unterschied ausmacht. So wird aus Preisdruck Führungslast, und aus Führungslast wird mittelfristig Strukturabbau.

Damit rückt die entscheidende Frage nach vorn: Was ist eigentlich das Produkt der Vor-Ort-Apotheke. Es ist nicht das Einzelstück im Regal, es ist die verlässliche Entscheidungskompetenz im Alltag, inklusive Haftung, Dokumentation, Plausibilität, Interaktionsmanagement, Engpass-Improvisation, Notdienstbereitschaft, und das alles in einer Umgebung, in der Fehler nicht einfach Retouren sind, sondern Versorgungsrisiken. Ein Preiskanal, der diese Leistung nicht abbildet, zwingt den Betrieb zu einer permanenten Übersetzungsarbeit: Warum die schnelle Verfügbarkeit zählt, warum Rückfragen nötig sind, warum Beratung Zeit kostet, warum Verantwortung nicht gratis skaliert. Das ist auf Dauer nur zu leisten, wenn der Betrieb Reserven hat. Genau diese Reserven werden jedoch zuerst angegriffen, wenn die margenstabilisierenden Segmente ausdünnen.

Wer daraus nur den Schluss zieht, man müsse „härter verkaufen“, hat das Problem missverstanden. Denn der Kern ist nicht Vertrieb, sondern Ordnung. Betriebe funktionieren über Planbarkeit: kalkulierbare Umsätze, kalkulierbare Personaleinsatzpläne, kalkulierbare Lagerstrategien, kalkulierbare Investitionen in Technik, Datenschutz, Schulung und Qualitätssicherung. Sobald OTC-Umsatz in relevanten Warengruppen unberechenbar wird, verschiebt sich die Planungskurve. Dann wird jede Krankheit im Team, jede Retaxation, jeder Engpass, jede Reparatur, jeder Vermieterbrief schneller zur Liquiditätsfrage. Und genau dort beginnt das, was viele „Apothekensterben“ nennen, als Prozess: nicht als dramatischer Knall, sondern als schleichender Abbau von Handlungsoptionen.

Der Brief an Außendienstmitarbeitende wirkt auf den ersten Blick wie der falsche Adressat, und zugleich ist er ein realistischer Reflex. In vielen Lieferbeziehungen ist der Außendienst die einzige personalisierte Schnittstelle, die noch erreichbar ist, wenn Entscheidungen zentralisiert wurden. Wer dort Druck aufbaut, versucht, das Thema aus der anonymen Strategieebene zurück in eine Verantwortungsbeziehung zu ziehen. Der Wert dieses Stoffes liegt daher nicht in der Empörung, sondern in der Diagnose: Hier wird sichtbar, wie sich Preisführung, Plattformlogik und Herstellerinteressen in die Mikroökonomie eines Betriebs übersetzen, der Versorgung trägt und zugleich betriebswirtschaftlich auf Kante genäht ist.

Das eröffnet auch eine nüchterne, aber unangenehme Frage an die Hersteller: Welche Marktstruktur wird durch die eigene Preis- und Kanalpolitik langfristig erzeugt. Wenn vor Ort Standorte verschwinden, entstehen weiße Flecken, weniger Beratung, weniger Adhärenzunterstützung, weniger spontane Versorgung, mehr Wege, mehr Verzögerung, mehr Folgekosten an anderer Stelle. Für Hersteller kann das mittelfristig sogar gegen die eigene Logik laufen: Sichtbarkeit ersetzt keine Versorgungsinfrastruktur, und eine ausgedünnte Struktur ist schlechter in der Lage, Innovationen zu begleiten, Therapietreue zu stabilisieren oder neue Indikationen in der Fläche zu tragen. Die kurzfristige Reichweite kann langfristig die Plattform werden, auf der niemand mehr die teuren Fehler abfängt.

Für die Betriebe vor Ort entscheidet sich die Lage nicht daran, ob man dm-med „gewinnen“ kann. Entscheidend ist, ob man die eigene Rolle so scharf definiert, dass Preisvergleich nicht zum einzigen Gespräch wird. Das beginnt mit Führung im Team: klare Sprachfähigkeit, klare Standards im Umgang mit Preisforderungen, klare Prioritäten, welche Services unverhandelbar sind und wo man bewusst nicht mitgeht. Es setzt sich fort in Prozessdisziplin: Warenkorblogik ist nicht nur Preis, sondern Verfügbarkeit, Lieferzeit, Verlässlichkeit, Reklamationsfähigkeit, Kulanzrahmen, und die Fähigkeit, in Engpässen Lösungen zu bauen. Wer diese Punkte im Alltag nicht sauber organisiert, gerät schneller in Rechtfertigung statt Steuerung.

Gleichzeitig darf man sich nichts vormachen: Die ökonomische Basis bleibt der limitierende Faktor. Wenn die Marge in Segmenten erodiert, die bislang Personal stabilisiert haben, wird Personal zur Stellschraube, und damit sinkt die Leistungsfähigkeit. Dann wird aus dem Preiskampf ein Qualitätsrisiko, und aus dem Qualitätsrisiko wird ein Reputationsrisiko, das wiederum den Preisdruck verstärkt. Diese Schleife ist das eigentliche Risiko: Sie ist schwer zu stoppen, wenn sie einmal im Betrieb angekommen ist.

Darum lohnt sich dieser Stoff als Kommentar. Ein Bericht kann die Fakten und Reaktionen abbilden, der Kommentar kann das Muster sichtbar machen: Preis ist hier nicht nur Markt, sondern Macht. Wer den Preiskanal kontrolliert, verschiebt Erwartungen, und wer Erwartungen verschiebt, verschiebt Verantwortung. Die entscheidende Frage lautet nicht, ob ein Inhaber wütend ist, sondern ob ein System zulässt, dass Versorgungsträger die Kosten der Marktverschiebung allein tragen, während andere Akteure die Vorteile skalieren.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Manchmal kippt ein Markt nicht durch ein Gesetz, sondern durch ein neues Preisgefühl. Ein Drogerie-Versandkanal reicht, um Gespräche, Erwartungen und tägliche Entscheidungen in tausend kleinen Momenten umzubauen. Wer vor Ort arbeitet, spürt dann nicht zuerst den Umsatzverlust, sondern den Verlust an Ruhe, weil jede Leistung wieder erklärt werden muss. Genau dort wird sichtbar, ob die Versorgung eine gemeinsame Aufgabe bleibt oder eine betriebliche Zumutung wird.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn Preis zur Hauptbotschaft wird, wandert die Nebenwirkung in die Struktur, und die Struktur hat keine Lobby im Warenkorb. Die nächste Schließung entsteht dann nicht aus einem einzelnen Fehler, sondern aus der Summe kleiner Entlastungen, die ausbleiben. Wer Verantwortung ernst meint, muss sie entlang der Kette sichtbar machen, nicht am Ende der Kette abrechnen. Und wer Versorgung behalten will, darf die Betriebe, die sie tragen, nicht in Dauerrechtfertigung erziehen, sondern in Stabilität führen.

SG
Prokurist | Publizist | Verantwortungsträger im Versorgungsdiskurs
Kontakt: sg@mysecur.de

Wer das für Formalie hält, unterschätzt die Verantwortung, die Sprache heute tragen muss.

Ein Kommentar ist keine Meinung. Er ist Verpflichtung zur Deutung – dort, wo Systeme entgleiten und Strukturen entkoppeln.

Ich schreibe nicht, um zu erklären, was gesagt wurde. Ich schreibe, weil gesagt werden muss, was sonst nur wirkt, wenn es zu spät ist.

Denn wenn das Recht nur noch erlaubt, aber nicht mehr schützt, darf der Text nicht schweigen.

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