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Apotheken im Fachkräftedruck, dm-med wirbt Personal ab, Versorgung wird verletzlicher

Die frühe Personalsuche im Versand zeigt Skalierungsabsicht und verschiebt den Wettbewerb dorthin, wo der Markt schon knapp ist: bei PTA und approbierter Kompetenz im Alltag.

Stand: Dienstag, 16. Dezember 2025, um 17:37 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

dm-med sucht kaum nach dem Online-Start bereits PTA und Apothekerinnen und Apotheker für Versandhandel und Customer Service, mit Sprachprofil, Soft-Skill-Anforderungen und sofortigem Einstieg. Das ist kein bloßer Personalhinweis, sondern ein Signal für Skalierungsabsicht in einem Markt, in dem Fachkräfte vielerorts der Engpass sind. Für Vor-Ort-Betriebe verschiebt sich damit der Wettbewerb dorthin, wo die Sicherheitsmarge ohnehin dünn ist: Besetzbarkeit, Dienstplanstabilität und die Fähigkeit, komplexe Präsenzprozesse wie Rezeptur, Dokumentation und Akutberatung verlässlich abzudecken. Entscheidend ist nicht die einzelne Abwerbung, sondern die Strukturwirkung, wenn standardisierte Versandrollen mit attraktiven Rahmenbedingungen in den gleichen knappen Kompetenzpool greifen und die Versorgung vor Ort dadurch verletzlicher wird.

Wenn ein neuer OTC-Versandkanal kaum online ist und sofort nach PTA und Apothekerinnen und Apothekern sucht, ist das keine Randnotiz aus dem Stellenmarkt, sondern ein Frühindikator für eine strategische Skalierung. Personal ist im Arzneimittelbereich nicht austauschbar, sondern der Engpass, an dem Qualität, Tempo, Nachweis und Verantwortung hängen. Genau deshalb ist die dm-med-Rekrutierung als Systemsignal zu lesen: Ein kapitalstarker Anbieter greift in einen Arbeitsmarkt, der in vielen Regionen ohnehin an der Grenze der Besetzbarkeit arbeitet. Im Alltag bedeutet dies, dass nicht der Preis zuerst den Wettbewerb verschärft, sondern die Frage, wer die knappe Kompetenz bekommt und wer sie verliert.

Die Anzeige spricht dabei eine Sprache, die klar auf Prozess- und Plattformarbeit hinweist: Versandhandel und Customer Service, Sprachportfolio, Soft Skills, „ab sofort“. Das ist ein Rollenbild, das die Arbeit in Richtung standardisierter Abläufe, Ticketlogik und verteilte Verantwortung verschiebt. Für viele Fachkräfte kann das attraktiv sein, weil es planbarer wirkt als ein Offizinalltag mit Spitzenzeiten, Personallücken und hoher sozialer Dichte. Im Alltag bedeutet dies, dass der Arbeitsmarkt nicht nur über Lohnbänder entscheidet, sondern über Belastungsprofile: Wer weniger Unterbrechungen, weniger Spontanität und eine andere Form von Kundenkontakt sucht, findet in Versandstrukturen eine Alternative. Diese Alternative ist legitim, aber sie hat Folgen, weil sie im selben begrenzten Fachkräftepool fischt.

Für Vor-Ort-Betriebe liegt die eigentliche Brisanz deshalb nicht in der einzelnen Ausschreibung, sondern in der Logik dahinter. Sobald ein großer Handelsakteur Fachkräfte mit Benefits bindet, verschiebt sich die Verhandlungsmacht. Der Marktpreis für Personal steigt nicht nur im Gehalt, sondern auch in den Nebenbedingungen: Dienstplanstabilität, Teilzeitmodelle, Überstundenkultur, Fortbildungsspielraum, Arbeitsorganisation. Im Alltag bedeutet dies, dass die Offizin nicht nur „mehr zahlen“ muss, sondern mehr liefern muss, um attraktiv zu bleiben, und das in einer Lage, in der Erlös- und Bürokratielinien ohnehin Druck erzeugen. Personalbindung wird damit zur betriebswirtschaftlichen Kernfrage, nicht zur Personalabteilungssache.

Hinzu kommt ein struktureller Unterschied, der oft unterschätzt wird: Vor-Ort-Arbeit ist nicht nur Beratung, sondern zugleich Betriebsführung in Echtzeit. Rezepturen, BtM-Prozesse, Dokumentationspflichten, Rückfragen, Interaktionschecks, spontane Lieferengpässe, Arztkontakte, Pflegeeinrichtungen, Hilfsmittel, Notdienstlogik. Diese Aufgaben sind nicht beliebig delegierbar und sie lassen sich nicht vollständig standardisieren, weil sie an Präsenz und situative Entscheidung gebunden sind. Im Alltag bedeutet dies, dass eine einzige fehlende PTA-Schicht nicht „ein bisschen weniger Service“ bedeutet, sondern eine Kaskade: Wartezeiten steigen, Fehlerwahrscheinlichkeit steigt, Nacharbeit wächst, und am Ende wird Versorgung langsamer, obwohl der Bedarf gleich bleibt. Genau deshalb führt jede zusätzliche Konkurrenz um Fachkräfte nicht nur zu Kosten, sondern zu Verletzlichkeit.

Die dm-med-Suche wirkt wie ein weiterer Baustein einer Verschiebung, die seit Jahren sichtbar ist: Arbeitsmodelle in der Versorgung werden nicht nur durch Berufsethos entschieden, sondern durch Organisationsformen. Plattformnahe Strukturen bieten häufig klarere Rollen, engere Aufgabenprofile und eine andere Form von Kundenkontakt, während Vor-Ort-Betriebe die Breite und die Haftung tragen. Im Alltag bedeutet dies, dass die Versorgung nicht einfach „wegwandert“, aber die Stabilität der Präsenzversorgung wird fragiler, wenn das Personal, das die Komplexität beherrscht, weniger verfügbar ist. Diese Fragilität zeigt sich zuerst in kleinen Signalen: kürzere Öffnungszeiten, reduzierte Servicezeiten, weniger Rezepturkapazität, weniger spontane Vertretbarkeit. Es sind keine Schlagzeilen, sondern Abnutzung.

Der Wettbewerb bekommt dadurch eine neue Kontur. Es entsteht kein klassischer Verdrängungswettbewerb über Ladenfläche, sondern ein Verdrängungsdruck über Kompetenz. Wer Personal nicht bekommt, kann Leistung nicht halten, und wer Leistung nicht hält, verliert Kundschaft, Kooperationen und am Ende betriebliche Luft. Im Alltag bedeutet dies, dass der Kampf nicht „dm gegen Offizin“ heißt, sondern „Arbeitsmarkt gegen Versorgungspflicht“. Ein Versandakteur kann Personal zentralisieren und Prozesse so bauen, dass einzelne Ausfälle weniger durchschlagen. Ein Vor-Ort-Betrieb hat diese Puffer selten. Die Ungleichheit liegt nicht im Willen, sondern in der Struktur.

Gerade deshalb ist die Bewertung dieses Signals nüchtern zu halten. Es geht nicht darum, ob dm „darf“ oder nicht, sondern darum, welche Folgekosten die Systemarchitektur erzeugt. Wenn Präsenzversorgung politisch und gesellschaftlich gewollt ist, muss sie auch arbeitsmarktpolitisch möglich sein. Im Alltag bedeutet dies, dass Anerkennung allein nicht reicht. Es braucht Bedingungen, unter denen die Offizin als Arbeitsplatz konkurrenzfähig bleibt, ohne die Qualität zu opfern. Dazu gehören Verlässlichkeit, Prozessentlastung, realistische Dokumentationslast, und ein Vergütungsrahmen, der Personalbindung nicht als Luxus behandelt. Sonst entsteht ein Paradox: Präsenz soll stabil sein, aber sie wird ausgedünnt, weil die Rahmenbedingungen Stabilität verhindern.

Die dm-med-Ausschreibung zeigt zudem, dass die neue Konkurrenz nicht nur in der Warenbewegung steckt, sondern in der Kompetenzbewegung. Das ist für die Risikoperspektive entscheidend. Im Alltag bedeutet dies, dass die größte Gefahr nicht der einzelne Kunde ist, der online bestellt, sondern der Moment, in dem der Betrieb vor Ort eine Stelle nicht besetzen kann und damit in eine dauerhafte Unterdeckung rutscht. Unterdeckung ist ein Risikohebel: Sie erhöht Fehler, sie erhöht Haftungsstress, sie senkt Beratungsqualität, sie beschädigt Teamkultur, und sie macht die Organisation anfällig für Ausfälle. Wer Personal gewinnt, gewinnt Zeit. Wer Personal verliert, verliert Kontrolle.

Damit wird aus einer Stellensuche eine politische und betriebliche Messgröße. Nicht als moralische Erzählung, sondern als Frage der Versorgungssicherheit. Im Alltag bedeutet dies, dass jeder weitere Akteur, der in großem Stil Fachkräfte bindet, die Vor-Ort-Struktur stärker auf Qualitätssicherung und Risikomanagement zwingt, selbst wenn niemand „schlecht arbeitet“. Die Lage wird enger, nicht weil einzelne Menschen wechseln, sondern weil der Pool begrenzt ist. Und begrenzte Pools reagieren empfindlich: schon kleine Verschiebungen erzeugen spürbare Effekte.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Ein Arbeitsmarkt ist manchmal der ehrlichste Indikator für die Richtung eines Systems. Wenn neue Modelle sofort Personal suchen, zeigt das nicht nur Bedarf, sondern Absicht. In der Versorgung ist Personal nicht nur Kapazität, sondern Sicherheitsfunktion, weil Entscheidungen, Nachweise und Verantwortung daran hängen. Wer in diesen Pool greift, verschiebt damit die Stabilität dort, wo sie im Alltag am sichtbarsten ist.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn Fachkräfte knapper sind als Kunden, entscheidet der Arbeitsmarkt über Versorgung. Die Frage ist dann nicht, wer die besseren Benefits bietet, sondern wer die schwerere Verantwortung tragen kann. Präsenzversorgung wird nicht durch Pathos stabil, sondern durch Bedingungen, die Komplexität aushalten, ohne Menschen zu verbrennen. Wo diese Bedingungen fehlen, wird jede Stellensuche zum Systemtest.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Im Kern zeigt die frühe Personalsuche, wie schnell der Wettbewerb um knappe Kompetenz zur Belastungsprobe für Präsenzversorgung wird.

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