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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Kundenwert erkennen, Beratung wirtschaften, Versorgung verantworten

Warum die Rentabilität einzelner Kundengruppen über die Zukunftsfähigkeit von Apotheken entscheidet, wie wirtschaftliche Analyse und heilberufliche Haltung zusammenspielen und welche strategischen Maßnahmen nötig sind

Apotheken-News: Bericht von heute

In einer Apotheke entscheidet nicht nur der Umsatz über den Erfolg, sondern die Fähigkeit, die Rentabilität jeder genutzten Ressource präzise zu erfassen, zu analysieren und strategisch zu nutzen – das gilt für Quadratmeter, Mitarbeitende und Kapital ebenso wie für Kundengruppen, deren wirtschaftlicher Wert oft unterschätzt oder gar nicht erfasst wird; wer aber Kundenrentabilität als Schlüsselgröße versteht, erkennt, dass sich Beratungstiefe, Produktmix, Besuchsfrequenz und Margenstruktur gezielt steuern lassen, um nicht nur Erlöse zu steigern, sondern auch Verantwortung bewusst zu gestalten – vor allem dann, wenn bestimmte Gruppen rechnerisch nicht rentabel sind, aber versorgungspolitisch unverzichtbar bleiben; so wird die Kennzahl zur Brücke zwischen betrieblicher Steuerung, kultureller Deutung und systemischer Wirkung – und genau hier entscheidet sich, ob eine Apotheke nur reagiert oder gestaltet.

Die ökonomische Zukunftsfähigkeit einer Apotheke misst sich nicht allein an Umsatz und Gewinn, sondern vor allem an der Frage, wie effizient eingesetzte Ressourcen tatsächlich zur Wertschöpfung beitragen – und das gilt im Besonderen für die wertvollste, aber oft unterschätzte Ressource im Apothekenalltag: die Kundschaft. Während Flächenrentabilität und Mitarbeitereffizienz längst zu Standardkennzahlen betrieblicher Steuerung gehören, bleibt die Kundenrentabilität – also das Verhältnis aus betriebswirtschaftlicher Erfolgsgröße und Kundenzahl – vielfach ungenutzt, obwohl sie den direktesten Einblick in die Ertragskraft unterschiedlicher Zielgruppen, Versorgungsformen und Kundenstrategien erlaubt. Der Grund liegt häufig in der fehlenden systematischen Erfassung, in analytischer Zurückhaltung oder schlicht im unzureichenden Datenzugang. Doch wer das Potenzial dieser Kennzahl erkennt, kann nicht nur die wirtschaftliche Wahrheit seiner Apotheke präziser abbilden, sondern auch strategisch handeln: vom Einkauf über die Sortimentsgestaltung bis hin zu Beratungstiefe, Personalverteilung und Investitionspriorisierung.

Denn nicht jeder Kunde ist betriebswirtschaftlich gleich viel wert – und nicht jede Kundenbeziehung zahlt sich aus. Entscheidend ist, wie der Umsatz, der Rohertrag oder der Zeitaufwand einer einzelnen Interaktion in Relation zur Gesamtleistung steht, wie häufig bestimmte Kundentypen wiederkehren, wie groß ihr durchschnittlicher Warenkorb ist und wie viele Ressourcen sie in Anspruch nehmen. Wer diese Größen nicht nur aggregiert, sondern segmentiert betrachtet, erhält ein differenziertes Profil seiner Apothekenrealität – und kann gezielt gegensteuern, wenn etwa rezeptfreie Spontankäufe durch Rabattschlachten kannibalisiert, aufwendige Beratungskunden nicht durch Zusatzverkäufe ausgeglichen oder Telemedizin-Kooperationen betriebswirtschaftlich unterwandert werden. In Zeiten wachsender Preissensibilität, sinkender Margen und steigender Fixkosten ist die Kundenrentabilität nicht länger eine akademische Größe – sie ist der betriebswirtschaftliche Kompass, der zwischen symbolischer Nachfrage und ökonomischem Erfolg unterscheidet.

Dass diese Analyse nicht trivial ist, zeigt sich im Alltag: Apothekenkunden kommen mit höchst unterschiedlichen Anliegen – von der einmaligen Rezeptabholung über die chronische Dauerversorgung bis zur intensiven Beratung bei komplexen Medikationsproblemen oder Selbstmedikationsanfragen. Die zeitliche Belastung, der Produktmix, die Marge und die Folgebindung unterscheiden sich dabei fundamental. Umso wichtiger wird es, die Kundenstruktur nicht nur demografisch oder nach Versichertenzugehörigkeit zu analysieren, sondern nach ihrem realen Beitrag zum Apothekenerfolg. Eine Gruppe, die selten kauft, aber hohe Margen liefert, kann betriebswirtschaftlich attraktiver sein als eine Vielbesuchergruppe mit niedrigen Erträgen. Noch kritischer wird die Differenzierung im Kontext digitaler Rezeptabwicklung und Versandplattformen: Hier droht eine Entkopplung von Frequenz und Wertschöpfung, die nur durch präzise Kundenwertanalysen steuerbar bleibt.

Ein weiterer Aspekt der Kundenrentabilität ist die Kopplung mit Flächen-, Personal- und Zeitressourcen. Denn selbst ein rentabler Kunde kann zum Problem werden, wenn seine Versorgung Kapazitäten blockiert, Beratungszeit überstrapaziert oder Personalkosten übersteigt. Dies gilt insbesondere für stark erklärungsbedürftige Produkte, Rezepturaufträge oder Betäubungsmittelabgaben, bei denen hohe Aufwände auf geringe Einzelumsätze treffen. Hier kann die Erhebung von durchschnittlichem Rohertrag pro Beratungsminute oder die Ertragsspanne je Mitarbeiterstunde helfen, das Verhältnis zu objektivieren und gleichzeitig Rückschlüsse auf Schulungsbedarf, Abläufe oder Delegationspotenzial zu ziehen. Entscheidend ist dabei nicht nur der Ist-Wert, sondern auch die strategische Anschlussfrage: Was lässt sich tun, um aus einer wenig rentablen Interaktion eine wirtschaftlich tragfähige Beziehung zu entwickeln?

Instrumente wie Kundengruppen-Segmentierung, Scoring-Modelle oder individuelle Deckungsbeitragsrechnungen sind dafür keine Utopie, sondern in vielen Kassensystemen oder Warenwirtschaftsmodulen zumindest grundlegend verfügbar. Wer zudem Kundenkarten, Bonanalysen, Beratungsprotokolle oder Rezeptstatistiken intelligent verknüpft, kann bereits mit überschaubarem Aufwand differenzierte Profile erstellen. Besonders aufschlussreich ist dabei die Unterscheidung zwischen Erstanfragen, Wiederkäufen und beratungsintensiven Dauerinteraktionen – also zwischen transaktionalen und relationellen Kundenbeziehungen. Die Kunst liegt darin, nicht nur Daten zu erfassen, sondern die dahinterliegenden Prozesse, Beratungsmodelle und Erwartungen zu verstehen und daraus Konsequenzen für das eigene Geschäftsmodell abzuleiten.

Diese Konsequenzen betreffen nicht nur die wirtschaftliche Steuerung, sondern auch die ethische Verantwortung: Was bedeutet es, wenn bestimmte Kundengruppen nicht rentabel sind? Wie geht eine Apotheke damit um, wenn Pflegeheime, Sozialversicherte oder chronisch Erkrankte rechnerisch einen negativen Deckungsbeitrag liefern? Hier zeigt sich die Grenze zwischen betriebswirtschaftlicher Rationalität und heilberuflicher Verantwortung. Doch auch hier gilt: Wer Rentabilität kennt, kann Verantwortung bewusst gestalten – etwa durch gezielte Quersubventionierung, durch Zusatzangebote für weniger rentable Gruppen oder durch öffentliche Kommunikation über die systemische Rolle der Apotheke. Rentabilitätsanalyse ersetzt nicht das heilberufliche Ethos – sie macht es sichtbar und steuerbar.

Die zentrale Herausforderung besteht daher in der Balance: Wie lassen sich wirtschaftlich belastbare Erkenntnisse gewinnen, ohne Kundenbeziehungen zu instrumentalisieren? Wie wird aus Kundenrentabilität eine Grundlage für nachhaltige Apothekennähe – nicht durch Optimierung um jeden Preis, sondern durch bewusste Gestaltung von Beratung, Leistungstiefe und Bindungsqualität? In einer Zeit, in der Apotheken gleichzeitig digitalisieren, rationalisieren und regional verankert bleiben sollen, bietet die Kundenrentabilität ein Scharnier zwischen wirtschaftlicher Steuerung und kultureller Verantwortung – vorausgesetzt, sie wird nicht als reine Kennzahl, sondern als strategisches Leitinstrument begriffen.

Wer diese Perspektive einnimmt, erkennt auch die Chance, betriebliche Auswertungen mit kultureller Deutung zu verbinden: Denn die Frage, welche Kunden wertvoll sind, ist nie nur eine rechnerische – sie ist immer auch eine Frage des Verständnisses, des Selbstbilds und des Anspruchs. Eine Apotheke, die weiß, warum sie welche Kunden wie betreut, ist nicht nur wirtschaftlich besser aufgestellt, sondern auch im Dialog mit Politik, Öffentlichkeit und Fachpersonal glaubwürdiger. Gerade in Zeiten wachsender politischer Unsicherheit, regulatorischer Umbrüche und finanzieller Engpässe braucht es solche Klarheit. Denn Apotheken sind keine beliebigen Verkaufsstellen – sie sind soziale Orte, die ökonomische Verantwortung mit heilberuflicher Wirkung verbinden. Und genau darin liegt der wahre Wert eines Kunden: nicht nur im Umsatz, sondern im Beitrag zur Idee der Apotheke.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

 Kunden sind keine Zahlenkolonnen, sie sind Wirkbeziehungen. Eine Apotheke, die weiß, wem sie dient – ökonomisch wie heilberuflich –, erkennt im Wert jedes Einzelnen nicht nur die Bilanz, sondern den Auftrag. Denn Rentabilität ist kein Verrat an der Fürsorge, sondern ihre Strukturierung. Wer versteht, was Kundenbeziehungen kosten, kann entscheiden, was sie bedeuten. Und wer analysiert, was sich rechnet, ist eher in der Lage, das zu schützen, was nicht verrechnet werden kann: Nähe, Vertrauen, Versorgung. Die Apotheken-Nachrichten zeigen, dass betriebswirtschaftliche Klarheit nicht zum Verlust von Haltung führt – sondern zur Möglichkeit, sie zu verteidigen. Apotheken bleiben Orte des Ausgleichs, weil sie gelernt haben, ihre Widersprüche zu führen. Genau darin liegt ihre Zukunft – nicht in der Berechnung, sondern in der bewussten Balance zwischen Gewinn und Gewissen.

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