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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Führung verlangt Struktur, Sicherheit verlangt Systeme, Zukunft verlangt Modelle

Warum Prozessmanagement zur betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit wird, Cyberregulierung Apotheken indirekt betrifft und mathematische Datenmodelle endlich zur Praxis werden müssen

Apotheken-News: Bericht von heute

Wer Apotheken durch Komplexität und Krisenzeiten führen will, muss Prozesse modellieren, Strukturen definieren und Daten zur Entscheidungsgrundlage machen – denn zwischen regulatorischer Dichte, digitaler Fragmentierung und wachsender Versorgungsverantwortung genügt es nicht mehr, auf Erfahrung und Intuition zu setzen: Gefordert sind softwaregestützte Abläufe, modellgestützte Planung und eine systemische Führungshaltung, die Risiken sichtbar macht, Prävention verankert und strategisches Handeln ermöglicht, bevor Schaden entsteht – sei es durch TI-Ausfälle, rechtliche Unsicherheiten, fehlende Dokumentation oder wirtschaftliche Fehlentscheidungen, denn während Konzerne längst mit ERP-Systemen und Echtzeitsimulationen operieren und die Bundesregierung Cyberschutzpflichten ausweitet, bleiben Apothekenstrukturen vielfach lückenhaft, unintegriert und improvisiert, sodass sich der Druck von außen mit interner Überforderung potenziert, während zentrale Chancen wie PrEP-Beratung, Prozesssicherheit, Gewaltprävention, Klimaanpassung oder Steueroptimierung ungenutzt bleiben – was nicht dokumentiert, modelliert und abgesichert ist, kann weder effizient geführt noch wirksam verteidigt werden.

Effizienz ist keine Selbstverständlichkeit – sie ist das Ergebnis konsequenter Strukturarbeit. In Apotheken bedeutet das: Ohne ein klar definiertes Prozessmanagement droht der tägliche Ablauf zum organisatorischen Risikospiel zu werden. Die Ausgangslage ist paradox: Apothekerinnen und Apotheker führen hochregulierte Betriebe, tragen Verantwortung für Menschenleben, verwalten sensible Daten, sichern die Versorgung mit komplexen Produkten – aber in weiten Teilen fehlt ihnen das betriebswirtschaftliche Grundgerüst, das in anderen Branchen längst als Basis gilt. Anstatt übergreifende ERP-Strukturen, modellhafte Planungsgrundlagen oder steuerfähige Ablaufsysteme zu nutzen, bleibt man im Kleinbetrieb hängen, improvisiert mit Excel-Tabellen, vertraut auf Erfahrung und Verfügbarkeit. Diese Haltung ist sympathisch, aber gefährlich. Denn sie ignoriert nicht nur die realen Anforderungen der heutigen Betriebsführung – sie blendet auch die zunehmenden systemischen Angriffe, rechtlichen Pflichten und wirtschaftlichen Risiken aus, die Apotheken tagtäglich ausgesetzt sind.

Die Idee vom Modell als Führungsinstrument ist keine Utopie – sie ist in Konzernrealitäten längst Alltag. Was dort mit SAP, Oracle oder Dynamics umgesetzt wird, lässt sich in Grundzügen auch für Apotheken denken. Die operative Kernidee: eine strukturierte Abbildung aller Geschäftsprozesse, Entscheidungswege und Datenflüsse. Wer wann was prüft, freigibt, dokumentiert, meldet, kontrolliert, verrechnet – alles eingebettet in eine Systemarchitektur, die Fehler vermeidet, Redundanzen eliminiert und steuerlich wie haftungsrechtlich nachvollziehbar bleibt. Ein solches Modell fehlt in fast allen Apothekenbetrieben – und das ausgerechnet in einem Bereich, der besonders hohe regulatorische Anforderungen erfüllen muss.

Schon der Tagesablauf zeigt, wie weit der Weg zur Prozessreife noch ist: BtM-Abgaben werden oft manuell gegengeprüft, pDL-Leistungen nicht durchgehend dokumentiert, Rezepturen nur teilweise digital abgesichert, Rückrufe via Fax empfangen und Lagerabweichungen stillschweigend hingenommen. Der Grund ist nicht Unfähigkeit, sondern das Fehlen eines strukturierten Gesamtsystems. Selbst wer verschiedene Softwaremodule einsetzt – von der Warenwirtschaft über DATEV-Schnittstellen bis zur Rezeptabrechnung – arbeitet oft ohne Verbindung der Komponenten. Kein echtes Datenmodell, keine dynamische Verknüpfung, keine einheitliche Datenbasis. Der wirtschaftliche und haftungsrechtliche Schaden ist absehbar: ineffiziente Abläufe, Zeitverlust, Regressrisiken, fehlende Beweislast, steuerliche Blindstellen.

Dabei wäre die Notwendigkeit offensichtlich. Spätestens mit der Umsetzung der EU-NIS2-Richtlinie in nationales Recht bis 2026 wird klar: Auch Apotheken müssen sich in Richtung strukturierter Cybersicherheit entwickeln. Zwar fallen sie formal nicht unter die Regelungen für kritische Infrastrukturen – doch indirekt steigt der Druck, denn IT-Sicherheit wird zur Vorbedingung für digitale Schnittstellen, Versicherbarkeit, Plattformintegration und vertrauenswürdige Versorgung. Die Aussagen von BSI-Präsidentin Claudia Plattner verdeutlichen die Dringlichkeit: Das Bundesinnenministerium treibt die Umsetzung mit Hochdruck voran, und spätestens in zwei Jahren wird eine neue Sicherheitsarchitektur auch im Apothekenbereich spürbar greifen. Schon heute fragen Versicherer nach dokumentierten Sicherheitsstandards, verpflichten zu regelmäßigen Backups, Systemchecks und Zugriffskontrollen. Wer hier keine Strukturen nachweisen kann, zahlt höhere Prämien oder verliert im Schadenfall den Versicherungsschutz.

Die Gefahr liegt im Übergang: Viele Apotheken befinden sich in einem digitalen Niemandsland – nicht mehr analog, aber auch nicht vollständig integriert. Systeme wie die Telematik-Infrastruktur (TI), digitale BtM-Verordnungen, E-Rezept-Portale oder pharmazeutische Plattformen funktionieren nur stabil, wenn die lokale IT-Struktur belastbar ist. Doch wie viele Apotheken verfügen über dokumentierte Prozesse für TI-Ausfälle, Rezeptverluste, Fehlerszenarien? Wie viele haben Notfallpläne, Wiederanlaufstrategien, ein internes Auditverfahren? Es genügt nicht mehr, sich auf die technische Betreuung durch externe IT-Dienstleister zu verlassen – was fehlt, ist eine Führungsstruktur, die diese Prozesse inhaltlich, betriebswirtschaftlich und haftungsrechtlich durchdringt.

Erschwerend kommt hinzu, dass Apotheken zunehmend in wirtschaftliche Entscheidungszwänge geraten, die ohne Modellstruktur kaum beherrschbar sind. Wer etwa auf falsche Finanzversprechen hereinfällt – wie jüngst bei Container-Leasing-Modellen oder irreführenden Darlehensverträgen – riskiert nicht nur hohe Verluste, sondern steht auch schnell im Visier des Finanzamts. Ein aktueller Fall vor dem Finanzgericht zeigt: Verluste aus solchen Modellen gelten steuerlich oft nicht als abzugsfähig, weil das Finanzamt „sonstige Einkünfte“ unterstellt und damit einen völligen Verlustausgleich verweigert. Die wirtschaftliche Bedrohung wird zum steuerlichen Totalschaden. Wer kein eigenes Modell hat, das Szenarien durchrechnet, Risiken simuliert und Entscheidungsgrundlagen schafft, ist solchen Entwicklungen hilflos ausgeliefert.

Im Kontrast dazu stehen große Unternehmen – vollständig verdatet, modellgestützt, simulationsfähig. Jede Veränderung von Lohnkosten, Materialpreisen, Wechselkursen oder regulatorischen Vorgaben kann sofort in Wirkungsszenarien überführt werden. ERP-Systeme ermöglichen es, Kostenstellen dynamisch anzupassen, Lieferketten zu optimieren, Personalplanung vorausschauend zu gestalten. Und auch im Mittelstand sind zunehmend modellgetriebene Planungsinstrumente im Einsatz. Nur Apotheken hängen fest – zwischen analogem Erfahrungswissen und digitaler Inselstruktur. Dass kein Apotheken-Systemhaus bislang ein durchgängiges ERP-System entwickelt hat, ist ein strategisches Versäumnis mit erheblichen Folgen.

Im Alltag zeigt sich das Versäumnis in kleinen Details: Beratungsschritte werden nicht vollständig dokumentiert, Risiken aus Arzneimittelinteraktionen nicht proaktiv erfasst, pDL-Potenziale nicht ausgeschöpft, Umsatzstrukturen nicht analysiert, Verfügbarkeitsengpässe nur reaktiv gehandhabt. Was fehlt, ist der Adlerblick. Nicht in Form eines neuen Tools, sondern als integratives Führungsmodell, das alle Elemente der Betriebsführung – personell, fachlich, wirtschaftlich, rechtlich – in einem steuerbaren Gesamtsystem zusammenführt.

Gleichzeitig wird deutlich, wie schnell technische Realität politische Debatte überholt. Das Beispiel Cannabisrezeptplattformen zeigt: Was als unternehmerische Innovation gedacht war, gerät durch politische Regulierungen ins Aus. Die geplante Abschaffung von Versand und Onlineverschreibung für Medizinalcannabis wird von ABDA-Präsident Thomas Preis begrüßt – und offenbart ein Grundproblem: Solange keine stabilen Rahmenmodelle existieren, entsteht Wildwuchs. Wer heute auf Plattformlogik setzt, steht morgen vor rechtlichem Stillstand. Wer auf analoge Betriebsmodelle beharrt, verliert digitale Anschlussfähigkeit. Was fehlt, ist eine steuerbare Zukunftsarchitektur, die erlaubt, betriebliche Entscheidungen auf Grundlage valider Daten, rechtlicher Risiken und politischer Entwicklungsszenarien zu treffen.

Es geht dabei nicht nur um Technik, sondern um Haltung. Wer in einer hochkomplexen Umgebung agiert – mit strengen regulatorischen Vorgaben, hoher Versorgungsverantwortung und ständigem Veränderungsdruck –, muss seine Führungsstruktur nicht dem Zufall überlassen. Das bedeutet konkret: Nicht nur Prozesse müssen modelliert werden, sondern auch die eigenen Grundannahmen. Welche Kundenstruktur tragen wir in fünf Jahren? Welche Warenströme werden sich verschieben? Welche gesetzlichen Änderungen stehen bevor? Welche Risiken lassen sich versichern – und welche nicht? Wer diese Fragen nicht im Vorfeld simuliert, wird sie in Echtzeit beantworten müssen – unter Stress, mit Unsicherheit und ohne Rückfallebene.

Hinzu kommt: Die gesellschaftlichen Verschiebungen greifen tief in die Betriebsrealität ein. Die Zunahme von Aggression, Bedrohung und Gewalt im Gesundheitswesen ist längst kein Randphänomen mehr. Wenn Bundesgesundheitsministerin Nina Warken erklärt, dass Helfende nicht zur Zielscheibe werden dürfen, dann ist das keine bloße Rhetorik, sondern ein Notruf. Gewaltvorfälle in Apotheken – ob verbal, psychisch oder physisch – häufen sich. Auch SPD-Gesundheitsexperte Christos Pantazis spricht von wachsendem Handlungsdruck. Doch was ist die betriebliche Konsequenz? Viele Apotheken arbeiten ohne Sicherheitskonzept, ohne Deeskalationsstrategie, ohne systematische Dokumentation solcher Vorfälle. Wieder ist es das Fehlen strukturierter Modelle, das das Management solcher Situationen verhindert. Und wieder zeigt sich: Wer nur auf Reaktion setzt, verliert die Kontrolle.

Dabei gäbe es bereits heute die Möglichkeit, resiliente Schutzmodelle zu etablieren. Sicherheitsprotokolle, Dokumentationsroutinen, Mitarbeiterschulungen, klare Eskalationsstufen – all das ließe sich in ein umfassendes Apothekenmodell integrieren. Doch wo kein Modell ist, bleibt jeder Vorfall isoliert – und am Ende haftet die Leitung, ohne abgesichert zu sein. Die Versicherungswirtschaft hat diesen Bedarf längst erkannt: Gefordert werden zunehmend strukturelle Nachweise – nicht nur über technische Sicherheit, sondern über dokumentierte Führungsfähigkeit. Wer nicht zeigen kann, wie sein Betrieb strukturell auf Zwischenfälle vorbereitet ist, steht im Schadenfall ohne Rückendeckung da.

Ein weiteres Beispiel betrifft die medizinisch-therapeutische Beratung. Ein hochrelevantes, aber oft unterschätztes Thema ist die bakterielle Besiedlung der Nase – insbesondere nach Operationen, bei Hauterkrankungen oder bei Krankenhauspatienten. Apotheken sind hier oft erste Anlaufstelle, doch wie häufig wird dieses Risiko erkannt, systematisch dokumentiert und versorgungsbezogen adressiert? Desinfizierende Nasengele können wirksam helfen – aber nur, wenn ihre Anwendung in den Beratungsprozess eingebettet ist. Die Frage ist: Wo im Apothekenmodell ist dieser Prozess definiert? Gibt es ein internes Modul für Infektionsprävention? Eine Checkliste für postoperative Beratung? Eine Schulung zu mikrobieller Diagnostik? Die Antwort ist fast immer: nein. Wieder einmal fehlt das strukturierte Vorgehen – mit Folgen für Versorgung, Haftung, Wirtschaftlichkeit.

Noch dramatischer zeigt sich die Bedeutung strukturierter Modelle bei globalen Gesundheitsfragen. Die WHO hat jüngst auf der Welt-Aids-Konferenz in Kigali das Medikament Lenacapavir zur Präexpositionsprophylaxe (PrEP) gegen HIV empfohlen – ein deutlicher Fortschritt, insbesondere für Hochrisikogruppen. Doch was bedeutet das für Apotheken in Deutschland? Wird Lenacapavir in die Beratung integriert? Gibt es Informationsmaterial? Ein Fortbildungsmodul? Eine Aufstellung zu Zielgruppen? Wird das Arzneimittel vorrätig gehalten? Auch hier: kaum. Die Versorgung reagiert, aber sie plant nicht. Was fehlt, ist ein strukturelles Modell, das medizinisch-gesellschaftliche Entwicklungen systematisch aufbereitet und für die Offizin nutzbar macht.

Gleichzeitig mehren sich Beispiele dafür, wie Modelle helfen, komplexe Realitäten zu verstehen und pragmatisch zu handeln – gerade auch in extremen Szenarien. Die Klimakrise etwa zeigt mit aller Deutlichkeit, was passiert, wenn man Warnmodelle ignoriert oder als Panikmache abtut. Die aktuellen Hitzewellen sind statistisch außergewöhnlich, empirisch nachweisbar und in ihrer Auswirkung zunehmend konkret. Wer diese Realität nicht modelliert, kann sie nicht managen – weder im städtischen Gesundheitsschutz noch in der ländlichen Infrastruktur noch im Apothekenbetrieb selbst. Klimatisierte Lager, wasserlösliche Arzneiformen, UV-sensible Produkte, Kühlketten, Patienten mit Kreislaufrisiken – all das verlangt vorausschauende Planung. Doch wo findet sie statt? Fast nirgendwo.

Die gleichen Mechanismen gelten für psychische Belastungen. Dauerstress, Personalmangel, Arbeitsdichte, Gewalt von außen – sie treffen auf eine Branche, die sich nach außen kompetent zeigt, aber nach innen zunehmend erschöpft ist. Mentale Prävention ist kein „weiches Thema“, sondern betriebsrelevanter Führungsbestandteil. Wer seine Mitarbeitenden halten, motivieren, schützen will, braucht Strukturen – psychologische Erstansprache, Konfliktmoderation, flexible Dienstpläne, Eskalationsmanagement. Und auch hier: Es fehlt das Modell. Nicht das Wissen, nicht die Idee – sondern die systematische Verankerung in einem betriebswirtschaftlich realen, jederzeit greifbaren Strukturplan.

Und zuletzt: Was ist mit Zukunftsfähigkeit? Was mit strategischer Entwicklung? Viele Apotheken blicken mit Sorge auf die nächsten fünf Jahre: Altersstruktur, Generationswechsel, Standortbindung, Regulierungsdichte, Ertragssituation. Doch was tun sie konkret? Die meisten: wenig. Ein Modell, das Standortverläufe simuliert, Ertragskurven abbildet, Investitionsrisiken bewertet und personelle Szenarien durchspielt – es wäre heute wichtiger denn je. Doch wo kein integriertes System existiert, bleibt auch die strategische Planung Wunschdenken. Vision ohne Modell bleibt Absicht – aber niemals Führung.

Diese Analyse steht exemplarisch für die redaktionelle Eigenständigkeit, systemische Tiefenschärfe und strategische Verantwortung, mit der MySecur® seine Fachbeiträge erstellt – nicht rückführbar, faktenbasiert, exklusiv und sprachlich originär. Von Engin Günder, Fachjournalist. Im redaktionellen Auftrag der PrivateRisk GmbH, Karlsruhe.

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