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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Ertrag wächst auf dem Rücken der Ausdünnung, Einkauf wird zur Achillesferse, Führung muss Umbruch aktiv gestalten

Warum 2024 weniger Apotheken mehr Umsatz machten, das BGH-Skonto-Urteil die Kalkulation erschüttert und betriebliche Resilienz zur Chefsache wird

Apotheken in Deutschland verzeichneten 2024 beachtliche Ergebniszuwächse, doch hinter den glänzenden Durchschnittszahlen verbirgt sich eine gefährliche Marktverengung, die den verbliebenen Betrieben höhere Umsätze auf dem Papier beschert, während die strukturellen Risiken durch das Skonto-Urteil, persistente Lieferengpässe, explodierende Digitalisierungskosten und eine unelastisch gewordene Wareneinsatzstruktur tief in den betrieblichen Alltag einsickern; insbesondere Apothekenleitungen stehen vor der Aufgabe, diese Entwicklungen nicht nur zu bewältigen, sondern in eine resiliente Gesamtstrategie zu überführen, bei der Personalführung, IT-Investitionen, Beschaffungslogistik und Prozesssteuerung zusammengedacht werden müssen, denn ohne diese aktive Führungsleistung droht selbst in wachstumsstarken Regionen der Rückfall in ein reaktives Überleben – das Jahr 2024 markiert damit keinen Befreiungsschlag, sondern den Auftakt für eine neue Ära der unternehmerischen Verantwortung in der Offizin.

Die betriebswirtschaftliche Realität der deutschen Apotheken im Jahr 2024 lässt sich nicht länger durch einfache Zahlen oder lineare Trends erklären. Hinter den durchschnittlichen Umsatz- und Ergebniszuwächsen verbirgt sich ein Strukturwandel, der in seiner Tiefe vieles infrage stellt, was noch vor wenigen Jahren als betriebliche Gewissheit galt. Denn wo früher Skaleneffekte durch organisches Wachstum erzielt wurden, sorgt heute vor allem das schleichende Verschwinden kleiner Betriebe für scheinbar bessere Kennzahlen: Die verbleibenden Apotheken erzielen rechnerisch höhere Umsätze – nicht weil sie so viel stärker wirtschaften, sondern weil die Basis der Verteilung schrumpft. Gleichzeitig bricht die Kostenstruktur auf – nicht zuletzt durch das Skonto-Verbot des Bundesgerichtshofs, das die Grundlogik des Einkaufs unterminiert.

Die Konsequenz für Apothekenleiterinnen und -leiter: Die strategische Führung der Betriebe verlangt heute weit mehr als wirtschaftliches Fingerspitzengefühl. Sie erfordert die aktive Gestaltung von Wandel, Anpassungsprozessen und Risikoabsicherung – mit dem Ziel, den eigenen Standort nicht nur betriebswirtschaftlich zu stabilisieren, sondern auch strategisch zu behaupten. Die vermeintlich besseren Betriebsergebnisse des Jahres 2024 sind in dieser Hinsicht nicht Ausdruck von Entspannung, sondern Mahnung zur Vorbereitung auf tiefere Verwerfungen.

Betrachtet man die Entwicklung im Westen, so fällt das nominale Plus auf: Mit einem durchschnittlichen Jahresumsatz von knapp 3,83 Mio. € liegt das Wachstum bei fast 13 %. Hochpreiser trugen rund 81.000 € bei, ein Zuwachs von über 23 % gegenüber dem Vorjahr. Doch dieser Aufschwung ist trügerisch: In vielen Fällen wurde das Plus nicht durch Ausweitung von Beratung oder Kundenbindung erreicht, sondern durch die Übernahme von Umsätzen geschlossener Betriebe. Wer in Regionen mit hoher Apothekendichte agierte, konnte profitieren – wer hingegen allein stand, verzeichnete kaum reale Fortschritte.

Die Einkaufssituation hat sich im Vergleich zu den Vorjahren dramatisch verändert. Mit dem Skonto-Urteil im Februar 2024 wurde den Apotheken ein zentraler Hebel für die Rohertragssteuerung genommen. Die durchschnittliche Wareneinsatzquote stieg im Westen auf über 79 %, im Osten sogar auf rund 81 %. Die Rabattmöglichkeiten sind beschnitten, insbesondere bei kontingentierten oder hochpreisigen Präparaten bleibt kaum noch Spielraum für wirtschaftliches Agieren. Die Folge: Die betriebliche Kalkulation wird unelastischer, das Risikomanagement schwerer. Ein strukturelles Dilemma, das durch zunehmende Lagerkosten und verlängerte Vorfinanzierungszeiten zusätzlich verschärft wird.

Der Rohertrag im Westen wuchs trotz alledem – auf über 812.000 €, ein Plus von knapp 8 %. Doch auch hier zeigt sich das Muster: Nicht jeder Betrieb konnte mithalten. Wer keinen lokalen Umsatztransfer durch Schließungen verzeichnete, hatte mit stagnierenden oder rückläufigen Rohgewinnen zu kämpfen. Ähnlich uneinheitlich zeigt sich die Lage bei den Kosten. Während die Personalkosten durchschnittlich um 5,15 % stiegen, verbesserte sich die Quote zum Rohertrag auf unter 50 %. Das liegt allerdings nicht an besseren Bedingungen, sondern an dem beschleunigten Umsatzwachstum, das – erneut – auf Konsolidierung beruht.

Im Osten ist das Bild robuster, aber weniger dynamisch. Der Gesamtumsatz stieg um 7,5 % auf knapp 3,41 Mio. €, die Personalkosten legten nur um 3,57 % zu. Die Verbesserung der Personalkostenquote auf 9,24 % zeigt: Wer in strukturschwächeren Regionen aktiv ist, kann mit weniger Mitteln wirtschaften – solange die Rahmenbedingungen stabil bleiben. Doch genau hier liegt das Problem: Die technologische Aufrüstung zur Bewältigung der Digitalisierung, die steigenden Anforderungen an Abrechnungen, DMS-Systeme und gesetzeskonforme Archivierung treffen kleine Betriebe hart. Der Transformationsdruck ist flächendeckend, aber die betriebliche Resilenz nicht.

Und genau hier beginnt die unternehmerische Verantwortung. Betriebsinhaberinnen und -inhaber müssen 2024 mehr leisten als Verwaltung und Einkauf. Sie müssen gezielt analysieren, welche Digitalisierungspflichten tatsächlich strategischen Nutzen bringen, welche Investitionen notwendig sind – und wo strukturelle Kooperationen etwa mit Steuerberatern, IT-Dienstleistern oder Branchenverbänden die nötige Entlastung schaffen können. Das E-Rezept hat dabei bereits als Prüfstein gewirkt: Apotheken, die frühzeitig in Prozessoptimierung investierten, konnten Belastungsspitzen besser abfedern. Andere laufen weiterhin im Modus der Reaktion – was dauerhaft Kräfte zehrt.

Darüber hinaus verlangt die Situation 2024 eine neue betriebswirtschaftliche Perspektive auf Personal. Die Verbesserung der Quote darf nicht überdecken, dass Fachkräftegewinnung – insbesondere außerhalb urbaner Zentren – ein zentrales Zukunftsthema bleibt. Der Wettbewerb um PTA und Approbierte ist längst nicht mehr allein durch Gehalt lösbar. Es geht um Arbeitszeiten, Verantwortungsspielräume, Digitalisierungskompetenz und Teamführung. Wer hier nicht investiert, verliert. Wer führt, muss heute auch binden – und dafür sorgen, dass Personal nicht nur bleibt, sondern mitträgt.

Die strukturellen Lieferengpässe stellen eine weitere Herausforderung dar. Nicht nur, weil sie Margen verschlechtern, sondern weil sie Vertrauen gefährden. Wenn Patienten mit Rezepten gehen müssen, weil Medikamente fehlen, schwindet langfristig die Bindung an die Offizin. Für Apotheken bedeutet das: Sie müssen über Vorrat hinaus denken – strategisch mit Lieferanten kommunizieren, parallel Vertriebswege entwickeln, beratungsstark bleiben, auch wenn Produkte fehlen. Wer sich auf Dauer über das Produkt definiert, wird austauschbar.

Der externe Betriebsvergleich 2024 zeigt also nicht nur ökonomische Bewegung – er skizziert die tektonischen Verschiebungen in der DNA des Apothekenbetriebs. Dass sich Durchschnittswerte verbessern, heißt nicht, dass der Betrieb vor Ort stabil ist. Entscheidend wird sein, wie Führungspersonen in Apotheken auf diese Verschiebung reagieren. Es geht um den Übergang vom Betrieb zur resilienten Organisation – um die Fähigkeit, äußere Umbrüche nicht nur zu überstehen, sondern produktiv zu verarbeiten.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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